Reunión Diaria

Cada día a la misma hora, el equipo se reúne para poner al día a todos sobre la información que es vital para la coordinación: cada miembro del equipo describe brevemente cualquier contribución “completada” y cualquier obstáculo que se interponga en su camino. Usualmente, las Tres Preguntas de Scrum se usan para estructurar la discusión. La reunión se lleva a cabo normalmente frente a la junta de tareas.

Esta reunión normalmente tiene una duración máxima de 15 minutos, aunque puede ser necesario ajustarla para los equipos más grandes. Para que la reunión sea breve, cualquier tema que inicie una discusión es acortado, añadido a una lista de “estacionamiento”, y discutido en mayor profundidad después de la reunión, entre las personas afectadas por el tema.

También conocido como

  • El “stand-up diario”: de Extreme Programming, que recomienda a los participantes que se pongan de pie para animar a que la reunión sea breve.
  • El “scrum diario”: por referencia al nombre de la estructura Scrum, y aludiendo a la apariencia de un scrum de rugby (algo paradójico: ver la nota histórica a continuación).
  • El “huddle”, el “roll-call”, o cualquier número de variantes.

Beneficios esperados

  • La reunión diaria evita un modo común de fracaso de los equipos, donde en ausencia de una ocasión explícita para compartir información reciente, algunos conocimientos críticos pueden a veces “pasar desapercibidos”.
  • El intercambio regular de información entre pares en una reunión breve, centrada y enérgica también contribuye a la cohesión del equipo.
  • Las reuniones de pie son más cortas, más agradables y más efectivas que las reuniones sentadas.

Obstáculos comunes

  • Tal vez el error más común es convertir la reunión diaria en un “informe de situación”, en el que cada miembro informa del progreso a la misma persona (el director del equipo o el maestro de Scrum designado); los intercambios en la reunión diaria deben ser entre pares.
  • Un segundo escollo común es una reunión diaria que se prolonga una y otra vez; esto es fácil de abordar con un mínimo de habilidades de facilitación.
  • Un tercer problema común es un equipo que encuentra poco valor en la reunión diaria, hasta el punto de que la gente “se olvida” de tenerlo a menos que el Scrum Master o el director de proyecto tomen la iniciativa; esto a menudo revela un compromiso poco entusiasta con la agilidad.
  • Un último síntoma común: la reunión “sin problemas”, en la que ningún miembro del equipo pone obstáculos (“impedimentos” en la jerga de Scrum), aunque el equipo manifiestamente no está dando el máximo rendimiento; esto es a veces un indicio de que la cultura corporativa hace que la gente se sienta incómoda al discutir las dificultades en un grupo.

Orígenes

  • 1993: Jim Coplien escribe el patrón original de StandUpMeeting.
  • 1994: Jim Coplien, describiendo sus observaciones sobre el equipo “hiperprodutivo” de Borland Quattro Pro, señala su dependencia de las reuniones casi diarias: “el proyecto se hizo más de reuniones que de cualquier otra cosa”; este artículo también se cita como una fuerte influencia sobre Scrum.
  • 1997: Ken Schwaber describe el “scrum diario” (que no aparece en sus escritos anteriores, como el artículo de 1995 “SCRUM Development Process”), que más tarde es refundido en forma de patrón por Mike Beedle.
  • 1998: El “stand-up diario” está catalogado como una de las prácticas centrales de la Programación Extrema.
  • 2000: Las “tres preguntas” del formato de reuniones diarias de Scrum son adoptadas en gran medida por los equipos de Extreme Programming.
  • 2004-2006: La reunión diaria se generaliza como una práctica ágil central, y con el uso generalizado de los tableros de tareas se obtiene una directriz clave final, “celebrar la reunión diaria cerca del tablero de tareas” (descrito, por ejemplo, por Tobias Mayer).

Señales de uso

Participe en una reunión diaria como observador. Esta es una excelente manera de aprender mucho y muy rápidamente sobre la familiaridad de un equipo con las prácticas ágiles.

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